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在職研究生課程帶來組織經營的幾點思考

2019年09月11日    閱讀第次    

【字體:

我用兩三天時間一口氣讀完了高德拉特博士與科克斯合著的《目標》,深覺震憾,更有茅塞頓開之感!震憾于兩個多月羅哥工廠的變化,從一個從未按時交貨、天天趕工、人人忙得不可開交的狀態,到一個及時交貨、更有多余產能并能以更低價格爭取更多訂單的富有競爭力的狀態! 震憾于這些變化并沒有過多的額外投入(除了增加了一臺從別的工廠淘汰的,與瓶頸相關的舊的手工設備),只不過通過一些看似常識的邏輯推演,找到關鍵控制點,通過一些看似常規的管理手法就獲得了如些驚人的變化。這其實是在職研究生課堂上吳江華教授為我們布置的課后作業,但沒想到,與其說是作業,不如說這是在職研究生學習帶來的一份禮物。主人公羅哥也從原先一個無暇顧及家人、疲于奔命、可能隨時被解雇的狀態到一個有時間與家人享受生活、職位晉升、能繼續思考提高的管理者應有的狀態。小說中提到的瓶頸的成本以及非瓶頸部門的效率無關論概念對我很有啟發。瓶頸部門成本浪費計算應該不僅僅是其自身的單獨成本費用,應該以整個組織的的總運營費用來計算。而非瓶頸部門效率提升一般不能促進有效產出,其對于組織整體績效不會有大的影響。這兩個理解完美詮釋了瓶頸約束(Constraints)管理對于一個組織的重要性。所以組織的約束管理才是重中之重。為了更好理解約束管理,我們應該從以下層次去理解認識。


系統,先見林再見樹

大家都知道如果我們只從某個視角或某一個點去關注、思考問題容易跳進合成謬誤的陷阱,即組織里的每個人或者每個部門在追求自身利益最大化的結果卻使得所有的人、所有的部門利益都受損。這樣的例子舉不勝舉,在職研究生的同學們可能或多或少也有親身體驗。小說中羅哥所在的優尼集團事業部里,起初幾乎所有的管理者和員工都只關注工廠里特定工位的生產力,效率、成本等個別財務數據,他們總是將目光放在一個工廠,一個部門,甚至于一個工位上(如機器人工位等)。每個人都忙得焦頭爛額,麻木地認為這是一個組織應有的“忙碌”狀態,認為有閑人就是浪費,就要削除浪費——安排不必要的生產或勞動。結果事與愿違、慘不忍睹,整個事業部的每個工廠都虧損,現金流也出現問題。以致皮區給羅哥下了最后通牒——三個月內不改善就要關廠。后來通過鐘納教授的指導,從組織的整體從系統分析問題,羅哥才找到頭緒,找到目標,找到目標的三個財務數據等等,一切關系才得以清晰,問題才迎刃而解。

所以只見樹不見林是盲目的,是短視的。任何組織里,我們都要先認識系統的、事關全局的問題,即確定做正確的事;再關注細節、具體點的問題,即正確地做事。

我們在生活中也應該如此,先觀大局再思細節。先有生活總的方向目標,然后再定位—根據自已的所處環境、現實情況和現有條件(自身瓶頸)作出取舍,制定合適的提高改善計劃,然后再實施、追蹤、評估和調整,確保向目標邁進。否則容易舍本求末,迷失方向。其實,在職研究生學習的過程,就是這樣一個過程。在從技術崗走向管理崗的路上,發現有了一定瓶頸,于是走進課堂,學習企業管理在職研究生,學習先進的管理學知識。

我們在自已的工作崗位上,也要系統地確定整個組織的目標,理解為組織總目標服務的職能部門的目標。而不是盲目去找“問題”,實施“改善”。找到系統對于目標實現的的瓶頸資源是關鍵,考慮并計算其充分運轉是否能滿足需要的產出;如果產能不足,就要區分其是波動性產出需求還是長期穩定的產出需求,再根據具體情況考慮外包、增加并行線、有無可替代的設備等方案。非瓶頸資源的效率是個偽命題,如要增加投入促使其效率提高對系統是徒勞無益的,是浪費。非瓶頸資源的利用率是由系統的其他約束條件決定,而不是由其本身能力決定。組織最重要的是平衡物流,而不是平衡能力。


無目標,非組織

系統去思考組織的問題,就很自然地確定組織目標和愿景;闡述自已的經營的原由(想要什么)及經營的要達到的狀態。沒有清晰明確的戰略目標就無法確定組織的戰略、長期及年度計劃,就沒有可以遵守的行動準則和處理問題的基本的判斷標準,就無法指導組織員工的日常工作。最初優尼集團羅哥所在的事業部就是處于一個無清晰目標的狀態,其時所有工廠表現都很糟糕。幾乎所有的人都理所當然地認為降低成本、提高生產力是他們的目標,似乎只要生產力提高、成本降低,組織就能有利潤就能生存。甚至于不惜巨額投資機器人設備,試圖提高部分工位有生產力,而結果卻情非所愿,工廠并未由此改善經營,交貨及時率沒有提升,現金流沒有改善,所有的工廠一直處于虧損的狀態。

此時的主人公羅哥在主管皮區的三個月的改進期要求的壓力下,開始從整體思考組織的問題:為什么工廠有技術、有先進設備、有好的員工,有品質好并且市場所需要的產品,卻會虧損直至關門的地步呢?他開始思考組織經營的競爭力的關鍵因素,成本、品質、出貨時間等等 。他們似乎已然大力降低了成本,提高了生產效率,只是出貨是大問題:像大多數其他的工廠一樣,產線堆滿了庫存品,產線的終端卻沒有如期生產出東西,每天都是都是救火式地去處理“緊急”“非常緊急”“緊急得不得了”“立刻完成”等四種優先次序的訂單,生產已然是一種無序混亂的狀態。

在鐘納教授的引導下,羅哥終于得出工廠的目標——賺錢(股東利益最大化),這個目標的論述接近于現代企業組織價值最大化的目標。這是組織存在的理由,經營管理思考的邏輯起點。只有目標確定了(看似簡單的常識)才能理順管理思路。能讓組織朝著賺錢的方向邁進的行動就是有生產力的行動,不能讓組織賺錢的行動就沒有生產力。另外進一步得出衡量組織賺錢的絕對指標——凈利;相對指標——投資報酬率,及組織生存的指標——現金流量;用他們來評估整個組織邁向目標的進度;并且只有這三個指標都同時增加,才是真正實現目標——賺錢!

目標對于個人也同樣重要。我們每個人也應該有自已清晰的人生目標及思考應達到怎樣的狀態。根據總的人生目標確定階段性的奮斗目標。有目標,我們就可以基于目標的要求,制定階段性的計劃,構思如何實現、推進及追蹤計劃;以及根據情勢的變化,如何有新的目標或是調整計劃。我們公司常用GROW模型來Coach員工,讓員工制定自己的的發展計劃,及是給予反饋和幫助,從而實現企業成長員工發展。目標對于我們在職研究生的學習過程也非常重要,不然的話,就會陷于被動。開始的時候覺得很新鮮,到后面就會覺得在職學習是個負擔,再到后來就會覺得是否拿到人民大學的碩士學位都是一樣,容易放棄。


有效產出、存貨、營運費用

衡量企業目標的三個傳統的財務指標,對工廠的運營沒有直接的指導意義;所以就需要找出對組織生產經營有明確指導意義、直觀的三個衡量指標:有效產出、存貨、營運費用!企業經營要追求賺錢目標的實現,即增加有效產出,同時降低存貨及營運費用。

有效產出,是指系統通過銷售活動產生收入的速度。不能實現銷售的產出,或是早產出、晚產出,或者質量不符合客戶要求的產出都不是有效產出,都是浪費。賣不出去的產出是最大的浪費,這顯而易見。早產出形成庫存積壓,占用營運資金且增加存貨成本。晚產出推遲收入實現,影響客戶端,降低競爭力,減少未來訂單量。質量不符合客戶要求的產出影響客戶端使用,降低信譽及組織競爭力,也會減少未來訂單量。所以增加有效產出是一個組織實現賺錢目標第一要務——在恰當的時間生產出恰當數量具有恰當質量的產品。

存貨是指整個系統待銷售資源占用的資金。其主要影響組織盈利的投資報酬率及現金流量指標。同樣的有效產出的情況下,存貨越少占用的資金就越少,組織的投資報酬率就越高,現金流量就越好。組織就有更多充沛的資金運營,把握更多的投資機會,同時降低運營風險。

營運費用是指系統為了將存貨轉化為銷售收入投入的資金。在組織經營規模一定的情況下,組織的營運費用相對來說是波動較小的,主要包括管理費用,銷售費用,財務費用等。由于其數額相對固定,正常經營情況下不可避免,所以重點是如何降低單位有效產出的營運費用。所以在組織經營規模一定的情況下,增加系統的有效產出是關鍵。

我所服務的公司是半導體行業從事芯片測試業務的公司,主要是訂單定制式、多品種、小批量生產,生產經營有很多局限性。設計完成接到客戶訂單后才開始生產,所以銷售不成問題,重點是如何避免晚產出(miss OTD) 或是有質量問題的產出,這些都會影響企業盈利的目標。所以我公司的營運部門也深知有效產出的重要性,每天都會報告在線工單的情況,特別是那些有可能錯過發貨時間的工單(一般計劃部門會跟蹤)。我們公司的績效評價系統也相應地將按時交貨率、質量和成本作為最重要的優先次序指標。成本方面我們會將庫存作為重點控制對象,在系統中根據消耗速度和訂貨時長設定合理的經濟訂購批量和再訂購點。


多問問題,自覺覺人

作者通篇總不是直接給出答案,而是通過羅哥及其團隊,想盡事例引導我們思考。試圖從邏輯上、分析及解決問題的思路上讓我們深層次地理解問題的根本。我也著實深深被故事中羅哥工廠里出現的問題,其生活上遇到的挫折,如何分析探討及解決的過程所吸引。中間我也不時往前對照翻看,試圖弄清危機發生的更多的背景,找到相關的關鍵細節,試著從一些故事人物的職位及立場角度去思考等等;不停地想像如果是我,該如何處理這個問題,有沒有更好的方案。也常會聯系到自己工作的公司有沒有類似的問題,如果發生了,我們會怎么處理。

書是細讀了一遍,但總感覺有些細節及問題還未厘清(特別是存貨是負債,以及部分相關主要人物的論據、如何衍生出解決方法的過程等),也不禁一直在想主人公羅哥在新的事業部崗位上會不會有其他類型的難題,其與劉梧探討出的經理人的基本能力(TOC思維方法)是否能解決工作中的所有問題?

多問幾個為什么?不要試圖到教科書中找到現成答案。工作中,惟有多問為什么,去準確地抓住每日面對的眾多難題背后的共同根源,才能徹底解決問題。惟有多問幾個為什么,其挖掘得出的結果及分析、解決問題的思路,才能覺人!千萬不要“救火式”地、“見招拆招”式地處理問題,因為縱使今天的火被撲滅,明天它必然會再燃。沒有抓住問題背后的根源,只可能每日疲于奔命!

初讀《目標》,意猶未盡。對于我這種從事工程技術專業的人來講,閱讀《目標》,結合最近的在職研究生課程的學習,讓我對于以前模糊的、零亂的企業經營管理理念終于有了更清晰的系統認識,受益匪淺。我想很快我會再研讀一遍!



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