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勤于思考、專注目標—在職研究生《運營管理》課后思考

2019年09月19日    閱讀第次    

【字體:

《目標》第四章,鐘納對羅哥說:“羅哥,如果你和世界上其他人幾乎沒什么兩樣,你毫不質疑的就接受了許多事情,表示你沒有真正的思考。無論是什么公司,目標都只有一個?!蔽覍@句話產生了深刻共鳴,并抄錄于書的扉頁,作為警句自勉。

在人大在職研究生蘇州班課堂上,《運營管理》的吳江華教授為我們推薦了《目標》這本企業管理小說,其作者高德拉特博士是以色列物理學家及企管顧問,他與科克斯合著《目標》,大膽地藉著小說的手法,說明如何以近乎常識的邏輯推演,解決復雜的管理問題。制約法(theory of constraints ,TOC),TOC是關于企業應做哪些變化以及如何最好地實現這些變化的理論。具體一些,制約法是這樣一套管理原則──幫助企業找出目標實現過程中存在的障礙,并實施必要的改變來消除這些障礙。制約法認為,任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環節。在論及生產制造企業時,制約法認為企業的目標就是取得更多的利潤。為實現這一目標,可以有三條途徑:增加產銷率,減少庫存,減少運營費用。然后又繼續剝繭抽絲地問如何將目標和實際的工作關聯起來,那就是:眼光要放在整個組織上、整個系統上,不能著眼于局部利益,并指出有效產出(增長),存貨(下降),營運費用(下降)就是和公司目標的現實對應關系。另外小說中也指引出依存關系和統計波動二者結合起來的效益將導致更大偏離,這些都是客觀存在的東西,就像存在瓶頸資源和非瓶頸資源一樣,任何一個工作系統中都會存在這樣的狀況。產能小于或等于市場需求的生產資源就是瓶頸資源。但我們要做的,不是產能和需求之間求取平衡,而是產品在工廠中的流量與市場需求之間求取平衡,要平衡流量而不是產能。而這一個被譽為「簡單而有效的常識管理」,世界各國數以千計的先進企業正成功運用TOC,小至不足五十人的小廠,大至跨國企業。

鐘納運用蘇格拉底式的提問方法:只問問題,不提供答案,要學生自己思考,摸索,假設,以行動印證,最后找出答案。每次羅哥請教鐘納,其實鐘納都是一蘇格拉底式的提問,他們對企業的很多問題,看法都不同,最后都是鐘納向羅哥提出一個看似簡單其實不容易解答的問題。小說描寫羅哥找尋答案的心路歷程及其中的種種曲折、掙扎、實踐、求證等等給我留下深刻的印象。特別是羅哥在陪兒子大衛遠足時從賀比中所發現工廠生產問題。最后,羅哥能夠跟下屬進行良好的溝通,從而挖掘出下屬的潛能,激發他們的改革熱情,為廠里做貢獻,這點也是非常令人欽佩的。

整體上主要心得收獲:

一是要辨別真正的常識是什么。書中鐘納教授將問題層層分解,最后我們發現問題的答案往往只是我們所知道的常識,但是這些常識卻被其他一些似是而非的常識所掩蓋。很多時候看問題的角度非常重要,人們往往從定勢思維去看一個問題,習慣于人云亦云,無法看出問題真正的起因。本人讀在職研究生的目的,很大一方面也就是想從更專業的角度,來思考崗位中所面臨的管理的常識性的問題。從現在的結果來看,在職研究生課程中的《管理學原理》與《企業戰略管理》,以及本次《運營管理》,給了我很好的機會。書中打破了人們注重成本和生產效率的舊觀念,提倡應該更關注有效產出、存貨和營運費用。而現在大多數企業比以前更加關注盈利能力和現金流,證明了這一思想的正確性。

  二是要設定正確的目標。在書中,鐘納向羅哥問的第一個問題就是“工廠的目標是什么?”。在現實中,也會碰到很多這樣的問題。公司的目標是什么?個人工作的目標是什么?讀在職研究生的目標是什么?在書中,工廠的員工很辛苦的工作甚至加班,管理階層大量的運用正確的企管知識在進行管理,注重提高機器運轉率,以大批量生產或采購原料來降低單位成本,節省單位人工成本等等,但是這些看似能提高生產效率的正確的做法,卻導致了工廠的危機。其原因就在于一開始設定的目標是錯誤的,導致了后面的工作做得再好也沒有用,反而越做越錯。當羅哥在鐘納的幫助下找到了工廠真正的目標之后,才使得工廠的經營向好的方向發展。

  三是要善于發現并打破系統的瓶頸。系統中的瓶頸決定了系統的可能產量,因此要提高系統的產量必須從瓶頸入手。首先,是找出系統的瓶頸,然后充分利用瓶頸,由非瓶頸配合瓶頸,如果在原有的體系里無法進一步對瓶頸進行利用時,就要打破瓶頸,之后再去尋找下一個瓶頸,從而實現持續不斷地改善。書中舉的例子是生產線上的有形的瓶頸,但是其實瓶頸也可能是無形的,例如原有的管理方法、制度、流程或政策等,無形的瓶頸比有形的瓶頸更難以發現,也更需要我們發現。無論是有形的還是無形的瓶頸,都是因為長期的習慣惰性形成的,使得人們往往視而不見,因此我們必須不斷追求變革創新,努力打破一個個的瓶頸。

  四是要有整體觀念。為了解決復雜的問題,我們通常習慣把問題加以分解,把一個完整的流程拆分為零散的部分,然后分配人員各自負責一部分。這雖然能夠使復雜問題容易處理,但是卻使得各部分只關注自己的任務,而不了解這一部分工作對全局的意義所在,有時候局部最優的決策反而會影響整體績效,導致組織內部的沖突。比如保險公司過于注重推銷人員對招攬新客戶的考核,導致推銷人員不注重維護老客戶,造成老客戶大量流失,反而影響了公司的盈利。

  五是要建設優秀的團隊。書中的羅哥其實也是幸運的,因為他手下有一支優秀的管理團隊,能幫助他做出正確的決策。起初,工廠的管理層也是為了趕進度加班加點,焦頭爛額,大部分的會議都只是處理緊急情況。但是,在羅哥做出了新的決策之后,管理團隊雖然有一些疑慮,但是并沒有對此進行抵觸,而是迅速進行了改革,擺脫了這種情況。之后他們能夠互相啟發,各個部門的成員從各自不同的領域為工廠改革出謀劃策,一旦確定方向,就立即付諸行動,最后,當改革成功之后,他們又能夠提出各自的繼續鞏固和完善系統的方向,并主動要求承擔責任。所以,人是最寶貴的資產,一個熱愛自己的組織,熱愛自己的工作的團隊是做好工作的基礎。反觀許多公司變革失敗,其原因就在于組織內部成員互相推諉牽制,爭奪私利,而不是從大局出發思考問題。

六是要做好溝通。要進行變革必須得到各個利益群體的支持,所以就必須進行有效的溝通。羅哥為了挽救工廠采取了新的措施,分別爭取到了工會、管理人員、上司等的支持,否則他只憑一己之力是不可能扭轉局面的。另外,羅哥與妻子茱莉的婚姻危機也是借由溝通而解決的。一開始茱莉抱怨與丈夫聚少離多,后來因為缺少丈夫的關愛而離家出走,直到最后他們加強了兩個人之間的溝通,婚姻才得以繼續。

  我們身邊的一些公司包括個人所在的公司,也確實存在著書中提出的一些問題。比如組織內對員工的考核過于重視完成工作量,卻無法將員工的工作與組織的目標統一起來,員工們工作負荷很大,整天忙于完成工作量,即喪失了工作的激情和發展的積累,又無法保證工作的質量和良好的客戶關系。雖然表面上工作的成果一年比一年大,但是組織真正的目標卻沒有完成實現,因為組織的瓶頸不在于具體的工作而在于組織的發展思路和政策。因此組織的決策者應該從長期發展的角度來制定組織目標,改變這種追求單一工作量增長的考核模式,更加注重人的發展,從而為組織的長期發展奠定良好的基礎。

《目標》雖然是寫的是制造業,但對其他企業,包括個人平時的工作和生活同樣有著指導意義。目標是一切行動的準則,不要在激烈的競爭或紛亂的市場中,背離企業的目標。人生也是如此,要時刻牢記自己的初衷,永不放棄、勤于思考,不要在浮躁的環境中迷失了自我。人生目標和工廠不一樣,不能只是賺錢,而是要創造美好的世界,美好的生活。集中力量解決好人生瓶頸,才能順利的實現創造美好生活這一人生目標。在職研究生《運營管理》課程,讓人受益匪淺。


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